Ve firmě se řídíme zásadou, že manažer se má primárně zabývat řízením svých týmů a strategií. Tedy má se většinu svého času věnovat komunikaci s lidmi, vyhodnocováním dat a informací a neustálému zlepšování procesů. Vše ostatní jsou činnosti, které jsou pro něj neefektivní, nepřináší žádnou přidanou hodnotu a mnohdy jej ani nebaví. 

Klasickým příkladem je řízení schůzek, kdy manažer je odpovědný za organizaci a procesní řízení schůzky, dosahování cílů, time management a prověření, že veškeré dohody a úkoly byly správně zaznamenány. Rozhodně nemá být asistentka ostatním účastníkům, prohledávat staré zápisy, maily, dožadovat se informací jak jsme na tom s plněním úkolů atd.. 

Z naší zkušenosti v KARAT Software, k nejvýraznějšímu zvýšení efektivity porad došlo implementací následujících klíčových změn: 

• Včasná příprava jednotlivých bodů porady je v režii jednotlivých účastníků. V ALITEO zakládají body porady sami, včetně správných podkladů, příloh atd. 
• Všichni jsou automaticky průběžně informováni o programu a jeho změnách, mají online k dispozici potřebné informace a podklady a mohou se tak řádně připravit. 
• Nedílnou součástí porad bývá kontrola úkolů. ALITEO podporuje jednoduché nalezení a přiřazení úkolů, které mají být v rámci schůzky projednány (úkoly z minulých porad týmu. projektové úkoly atd.) 
• Důležitá je potřeba kooperace mezi týmy, kdy např. obchodníci potřebují po vedení společnosti souhlas s cenovou nabídkou na klíčovou zakázku. ALITEO umožňuje tuto žádost jednoduše předat k vyjádření z jednoho týmu do druhého včetně všech souvisejících informací. 

Jak to vypadá v praxi z pohledu manažera?  

• Mým úkolem je včas naplánovat do kalendáře schůzky daného týmu (pokud je to možné, tak plánujeme až 12 měsíců dopředu).  
• Následně online sleduji, jak postupně přibývají body k řešení, jak jsou připraveny k projednání.  
• K poradě jednoduše připojím úkoly, které mají být zkontrolovány, a projdu si požadavky z jiných týmů, které nám poslali k vyjádření.  

Tedy nezabývám se tím, jak shromáždit na poradu správná data a podklady – to za mě řeší proces a ALITEO. Mým úkolem je připravit se na vlastní obsah – pročíst přípravy, požádat kolegy o doplňující informace.  

Jaké jsou přínosy ve zlepšení vedení porad? 

• Zásadně lepší připravenost účastníků na program. Body nejsou odkládány z důvodu nedostatečných informací atd. 
• Rychlejší dosahování kvalitnějších výsledků – souvisí s lepší přípravou jednotlivých bodů, online informování účastníků o změnách a z toho vyplývající možnosti vyžádat si dopřesnění 
• Násobně lepší práce s dohodami z minulých porad – nezapomíná se zadané úkoly, není diskuse o tom, na čem jsme se vlastně dohodli. 
• Lepší řízení času trvání porady – každý bod má svou časovou náročnost a vedoucí porady tak může řešit případné problémy (dohoda o prodloužení porady, přesun bodů na další poradu atd..) 

Jak jsme si řekli v článku Dynamické vytváření obsahu a programu schůzky, porady, jednání, velmi důležitým prvkem úspěchu porady je pečlivá příprava podkladů k jednotlivým bodům porady a následná příprava všech účastníků. To je nezbytnou, nikoliv však jedinou podmínkou úspěchu.

Jak řídíme porady v KARAT Software?

• Pokud je to možné, máme v rámci týmů pravidlo, že roli vedoucího porady (správce procesu) rotujeme.
• Prvním bodem porady je shoda nad jejím programem. Pokud již na začátku porady víme, že nestihneme vše projednat, dojde k dohodě o přesunu bodů porady na jinou poradu (ALITEO umožňuje přesun bodů jednoduše a bez ztráty připravených podkladů) nebo prodloužení porady.
• Zápis z porady provádíme kombinací zapisovatele (rotuje stejně jako vedoucí), nebo dohodnutého řešitele vzniklého úkolu. Řešitel si vytváří zápis proto, že si poznačí informace tak, aby jim při řešení úkolu rozuměl.
• ALITEO v oblasti zápisu umožňuje jednoduše zapsat dohody přímo k projednávaným bodům, a zároveň přímo z bodu porady vytvořit N úkolů, které byly dohodnuty. Do úkolu se zároveň přenáší informace z bodu porady a vzniká vazba mezi úkolem a bodem porady (práce s úkoly bude obsahem TIP3)
• Pokud je součástí porady kontrola úkolů, zapíšeme jejich aktuální stav a dohody o dalším postupu. Opět vzniká vazba mezi poradou a úkolem – na úkolech tak mimo jiné vidíme kdy, na kterých poradách a s jakým výsledkem byly projednávány
• Na poradě mohou být řešeny úkoly, které nám předaly k vyjádření jiné týmy. Tyto úkoly jsou taktéž přiřazeny jako jednotlivé body porady k projednání včetně všeho, co bylo řečeno výše. Projednaný úkol následně vracíme původnímu týmu k dořešení
• Posledním bodem porady je kontrola zápisu, kdy účastníci potvrdí, že zápisu a zadání úkolů rozumí.

Jaké jsou přínosy, které sledujeme

• Rotace vedoucího a zapisovatele porady = zlepšení přípravy a průběhu porady. Každý si z vlastní zkušenosti uvědomuje, že jako vedoucí porady chce připravené, věcně se vyjadřující kolegy, kterým jde o dosažení cíle porady.
• Dodržování doby trvání porad. Každý bod má svou časovou náročnost, umíme tak vyhodnotit, co je reálné ve vyměřeném čase projednat.
• Klíčové body porady vždy projednáme. Jsme připravení, jdeme dle priorit s ohledem na časovou náročnost.
• Máme kompletní informace pro budoucí hledání dohod a vyhodnocování zadaných úkolů. Víme přesně s jakým výsledkem jsme se rozešli, kdo dostal úkoly.
• V reálném čase vidíme všechny úkoly, které byly na poradách daného týmu zadány, a to samozřejmě v různých pohledech (ukončené, rozpracované v termínu, po termínu, podle řešitelů atd..).
• Jako manažeři šetříme velké množství času díky tomu, že všechny informace máme na jednom místě, jsou vzájemně provázané a se skončením porady máme hotovo ve smyslu vše je zapsáno, zkontrolováno, nové úkoly jsou rozdány a staré vyhodnoceny.

Management naší firmy se schází každý týden. Děláme strategická rozhodnutí, reagujeme na aktuální vývoj u zákazníků, na projektech, ve společnosti – to asi všichni znáte. To v praxi znamená, že každý rok absolvujeme cca 45-50 schůzek (a to pouze v rámci tohoto týmu), kdy z každé z nich vzniká 3-10 úkolů, přičemž řešení některých úkolů zabere i měsíce = nejsme schopni mít z porady na poradu tzv. čistý stůl.

Než jsme začali používat ALITEO, řešili jsme v rámci porad tyto hlavní problémy:

• Velký časový prostor jsme věnovali vzájemnému informování o průběhu plnění zadaných úkolů. Původní nástroj pro řízení porad nebyl tím, který jsme používali na vlastní management průběhu skutečného řešení úkolu. Na poradě jsme si úkol zaevidovali, ale veškeré informace o průběhu jeho řešení byly systémech, které používali jednotliví řešitelé.
• Zjistit si aktuální stav úkolu znamenalo sehnat řešitele a zeptat se. To samozřejmě obě strany zdržuje, navíc pokud má o informace zájem více lidí, tak řešitel stráví spoustu času opakováním stejných informací na různé strany.
• Složitě jsme vyhledávali důležité informace z minulých porad. Například pokud jsme v rámci kontroly úkolů udělali nějakou dohodu, byla součástí zápisu dané porady a neměla žádnou informační vazbu k úkolu jako takovému. Následné dohledávání bylo problematické.

Zásadním posunem k současnému stavu bylo, že díky vlastnostem ALITEO jej lidé přijali jako nástroj pro své osobní řízení a řešení úkolů, projektů.

Co jsou hlavní přínosy v používání ALITEO pro řízení porad v naší společnosti?

• Jednotnost systému pro všechny pracovníky od konzultantů po management umožňuje provázanost informací a procesů. Pokud například na naší poradě zadáme úkol, který má dopad do interakce se zákazníkem, vidíme prostřednictvím vazeb návazných úkolů až na konkrétní komunikaci konzultanta s uživatelem a umíme si jednoduše ověřit, zda řešení odpovídá našemu zadání.
• Jednoznačnost a průkaznost průběhu práce na úkolu, dohod a kontrol. Každý úkol si s sebou nese kompletní historii. Při jeho kontrole vidíme, na které poradě jsme jej zadali, z jakého bodu vznikl, jaké byly podklady. Vidíme také na kterých poradách jsme se jím zabývali a s jakým výsledkem, které týmy se nám k němu vyjadřovali, kde vnikly případné časové prodlevy.
• Ušetříme spoustu času vzájemným referováním o stavu úkolů, informace si navíc můžeme zjistit kdykoliv online. Nepotřebujeme se nikoho ptát, máme nezkreslené informace v reálném čase. To nám umožnilo zásadně zefektivnit pravidelné kontroly úkolů. Účastníci porady si pročtou historii jejich řešení a doptávají se na případné nejasnosti.
• Předcházení problémům, nedorozuměním, zbytečné práci kolegů. A opět za to mohou online a kompletní informace o řešení úkolů. Můžeme si tak průběžně kontrolovat, zda bylo správně pochopenu zadání, že řešení probíhá správným směrem a tempem. Případně můžeme zasáhnout IHNED a ne až po další poradě, kde se dozvíme, že problém stihnul narůst do nepříjemných problémů.

Ať již jsem působil jako obchodník, obchodní ředitel nebo CEO, vždy jsem řešil stejný problém, a to hned ze dvou pohledů.

• Jak správně našim zákazníkům představit výhody řešení, které nabízíme, ale také jak jim pomoci toto řešení zavést do praxe. 
• Jak tato naše řešení implementovat do naší firmy. Ano, SW firmy jsou zákazníky sami sobě, a je to mnohdy ten nejsložitější projekt 😊

V několika následujících bodech se pokusím shrnout kroky, které dle mých zkušeností vedou k úspěchu v implementaci produktu jako je ALITEO.

• Jsem přesvědčený, že klíčovým faktorem úspěchu je mít ve firmě „tahouna, motor, nadšence“, který má jasnou představu o přínosech nového řešení. Tato osoba musí být zároveň aktivním uživatelem buď vlastního systému, nebo jeho výstupů. Zároveň je třeba si přiznat, že jeho slovo musí mít ve firmě dostatečnou váhu, nebo musí mít šéfa, který jej v jeho úsilí podpoří.
• Definice cílů implementace typu „Zefektivnění práce obchodníků“ bez konkrétních prvků, co by tu vyšší efektivitu mělo zařídit, je k ničemu. Je třeba si říct, co konkrétně má být efektivnější, jaké informace lidem chybí a mají je mít k dispozici, co jako manažer potřebujete sledovat a aktuálně se musíte na tyto informace doptávat atd.
• Každou informaci, kterou budete chtít mít v systému, musí do něj někdo zapsat. Informace, které nikdo dále ke své práci nepotřebuje, nevyhodnocuje je, do systém nepatří. Stejně tak tam nepatří data, která sice manažerům kreslí hezké barevné grafy, ale nejsou na základě jejich hodnot činěna rozhodnutí reagující na danou situaci.
• Začněte procesem, jehož jste významným účastníkem. Začněte využívat nový nástroj a vyžadujte po ostatních, aby komunikovali výhradně prostřednictvím něj. Pokud použijeme náš příklad Porad, tak to může vypadat následovně:
  • Body porady si vkládá každý sám, nejpozději 24 hod před konáním porady. Podklady mailem, v chatu nebo na papírku na stole ignorujte
  • Pokud vznikne na poradě úkol, je zadán do systému. Informace o jeho řešení a průběhu budou součástí systému. Pokud ne, má se úkol za nesplněný, i kdybyste dostali X mailů.
  • Pokud je vaším cílem mít online přehled a nemuset se ptát, vyžadujte, aby veškeré komunikace probíhala pomocí systému. Buďte v tom důslední.

Dodržování těchto zásad vám bude stačit, abyste systém uvedli do života v rámci vašeho týmu. A s velkou pravděpodobností začnou členové týmu vyžadovat jeho využívání ve svých týmech – ani jim se nebude chtít přidělávat si práci a dělat ostatním asistentku.

• Další úspěšnou strategií je vybrat proces, který se týká velké částí vašich pracovníků, a vy víte, že „není optimální“. Klasickým příkladem jsou interní žádanky na cokoliv.
  • Dovolené a proces jejich schvalování
  • Nové vybavení – NTB, mobil, papír do tiskárny
  • Požadavky na služby podpůrných oddělení – Instalace tiskárny, problém s ovladači, oprava stroje ve výrobě..

Pokud se vám podaří tyto 2 strategie zkombinovat a systém obecně je navržen tak, že je reálně užitečný, máte vyhráno. Odměnou vám bude to, že vaši lidé se nebudou zabývat byrokracií, a budou věnovat více času práci, pro kterou jste si je do firmy najali.

S tím souvisí volba priorit – troufám si tvrdit, že všichni toho máme víc, než je možné zvládnout.

Jenže jak poznat, že můj čas s ohledem na veškeré schůzky, práci na strategii, řešení úkolů, operativu atd. již přesáhnul zvládnutelnou mez?

Cesta k řešení tohoto problému vede přes pečlivou práci s kalendářem – časovým rozvrhem každého pracovního dne.

To není nijak převratné – kalendář pro plánování schůzek a různých událostí používá asi každý. Aby to celé fungovalo, je potřeba do kalendáře doplnit druhou, velmi významnou, a z mých zkušeností v souvislosti s plánováním času opomíjenou část činností. V principu jde o práci na strategii, řešení jednotlivých úkolů a nezbytnou operativu.

Pokud chcete být skutečným pánem svého času a pracovat dle skutečných priorit, doporučuji dodržovat následující pravidla:

• Vše, co byste měli z titulu své pozice dělat, patří do kalendáře. Máte se zabývat strategií, sledováním trhu, technologickým trendům, konkurencí? Pokud ano, je třeba si na to vyhradit odpovídající časový prostor a určit konkrétní termíny a čas, kdy se tomu budete věnovat.
• Všechny úkoly, které je třeba řešit osobně, mají mít kromě termínu dokončení také váš časový odhad, jak dlouho vám jejich splnění zabere. Zamyšlení se nad složitostí úkolu s sebou mnohdy přináší další důležité otázky. Nebudu k tomu někoho potřebovat? Pokud ano – kdy na mě bude mít kolega čas? Kdy mám tedy na úkolu začít pracovat, abych vše stihnul v termínu? Opět je třeba blokovat konkrétní prostor ve vašem pracovním kalendáři.
• Doporučuji si vytvořit kategorie událostí, které si v kalendáři rozlišíte barevně. Například v mém kalendáři jsou interní schůzky zelené, jednání se zákazníky oranžové, čas vyhrazený úkolům modrý atd. Tato vizualizace Vám dá velmi rychlý přehled ve vašem časovém plánu.

Co tento systém přináší:

• Tím, že klíčové činnosti, které vyžadují váš čas, přenesete do kalendáře včetně jejich časové náročnosti, získáte dokonalý přehled o vaší pracovní kapacitě a reálnosti plnění požadovaných úkolů.
• S tím přímo souvisí uspořádání a přehodnocení náplně práce a priorit – co dělám, co bych měl a chtěl dělat? Nejsou mezi mými úkoly věci, které by měl nebo mohl řešit někdo jiný?
• Většinou je jedním z výsledků větší míra delegování, což je zásadní nástroj na rozvoj kolegů a týmové spolupráce.

Je důležité si uvědomit, že tento princip nefunguje jen v případě vašeho času. Tímto způsobem můžete pracovat se svými kolegy. Jsou skutečně tak vytížení, jak tvrdí? Dělají věci, které mají dělat, nebo věci, které je baví?

Další přidanou hodnotou je, že díky systému (jako např. ALITEO) máte veškeré informace, které pro svou práci potřebujete na jednom místě. To vám umožňuje splnit si další manažerský sen – Mít dokonalý přehled o tom, co se na firmě děje.

„Jakmile bude na projektu něco nového, dejte mi vědět.“

„O řešení úkolu mne průběžně informujte“

Také tyto nebo jim podobné věty patří do vašeho manažerského života? Jedním z významných faktorů stresu manažerů je neustálý pocit, že jim něco ve firmě protéká mezi prsty, nedostávají se k nim aktuální informace o důležitých věcech. A proto se snaží vytvářet různé platformy pro předávání informací, průběžné referování o klíčových obchodních případech, projektech. Maily, telefonáty, schůzky, porady.

Problémy tohoto systému:

• Manažer nosí v hlavě (v lepším případě má poznamenáno), co všechno musí sledovat.
• V principu je to mnohdy tak, že si vede paralelní evidenci úkolů, které někomu zadal, aby na něco nezapomněl
• Potřebných informací je tolik, že jejich získávání stojí manažera značné úsilí, mnoho času a nervů.
• Místo skutečné práci se lidé ve firmě věnují předávání informací, které ve firmě jsou, jen nejsou dostupné.

Jak z toho ven:

• Pracovníci si musí informace o postupu svých projektů, úkolů atd. zaznamenávat v jednotném systému
• Manažer musí mít možnost si v systému nastavit, které informace jsou pro něj důležité – je průběžně online informován o jejich vývoji, změnách stavu, termínech, rozpočtu atd..

Opravdu je to tak jednoduché? Stačí splnit jen 2 podmínky? Ano, je. Dokonce je to tak, že složitá je vlastně jen jedna – „Pracovníci si musí informace o postupu svých projektů, úkolů atd. zaznamenávat v jednotném systému“.

Háček je v tom, že zabezpečit, aby se nějaký systém stal jednotnou platformou, kam si budou pracovníci průběžně vkládat důležité informace, není jednoduché. Z našich zkušeností fungují 2 cesty, jak to zařídit:

• Vyberete a hlavně správně zavedete takový systém, který uživatelé skutečně přijmou jako pomocníka ke své práci. Budou vnímat, že vkládání informací slouží v první řadě pro ně samotné – bez ohledu na další procesy mají motivaci s ním pracovat z osobních důvodů.
• Používání systému nařídíte a budete dodržování stanovených pravidel striktně vyžadovat. Takto dokážete udržet v běhu skoro cokoliv – otázkou je, jestli se vám energie věnovaná do udržení systému v chodu vyplatí.

V praxi to samozřejmě funguje tak, že neexistuje jednoduchý a jednotný postup. Asi se budete pohybovat mezi oběma strategiemi:

• Vyberte kvalitní řešení, poslouchejte připomínky uživatelů a nebojte se investovat do zlepšování systému. Vrátí se vám to formou kvalitnějších informací a spokojenějších kolegů
• Vždy budou existovat jedinci, kteří budou v opozici, kdyby už jen z principu. Tady platí tlak na striktní dodržování pravidel – pozor – jeden uvolněný kamínek může strhnout celou hráz..

Proč to celé podstupovat?

Z osobní zkušenosti vidím jako klíčové následující přínosy:

• Průběžné informování o vývoji úkolu/projektu může ušetřit spoustu energie, peněz, zamezit problémům u zákazníka. Manažeři zachytí potenciální problém daleko dříve než na pravidelných schůzkách a mohou okamžitě sjednat nápravu.
• Obecně dochází k významné úspoře času – odpadnou schůzky, čekání na odpovědi na maily, odpolední telefonáty, kdy si někdo na něco vzpomene.
• Důvěra v systém dává manažerovi klid na práci. Zavedete si do svého pracovního dne určité kontrolní rutiny, v rámci kterých si zkontrolujete vše důležité.
• To vše uvolní více času na práci, za kterou je manažer primárně placen, a která ho mnohdy ve finále jediná baví. Vytvářet strategii, pracovat s týmem, jednat se zákazníky, sledovat technologické trendy.

Mít přehled o tom co se na firmě děje v kombinaci se schopností být pánem svého času (TIP 5) Vás posouvá k lepší práci se svými kolegy a vaší ochotě ve větší míře delegovat (TIP 7).

Dnes bych se rád zamyslel nad tím, co je to delegování, proč by na této své dovednosti měli manažeři neustále pracovat, a hlavně jak s delegováním souvisí nějaký informační systém, jako je například ALITEO?

Dobrý manažer je jako rodič, který se snaží připravit své děti na to, aby byly v životě samostatné, byly schopné si za každých okolností poradit samy a upřímně ho těší, když jsou jeho děti úspěšnější než on. Proto by mělo být jeho snahou osamostatňovat své kolegy, předávat jim odpovědnost a pravomoce – postupně se přesunout od instruování k delegování.

• Instruování je proces, kdy odpovědnost a pravomoc zůstává u manažera, možnost vlastní invence řešitele je omezená. Instruování rozhodně není nic špatného, zejména u juniorních kolegů jde o nástroj pro jejich postupné zaškolování do problematiky, nevytváříte na ně neúměrný tlak a stres z úkolů, které neumí samostatně vyřešit.
• Delegování je proces přenosu odpovědnosti a pravomocí na kolegu nebo tým. Cílem delegování je uvolnit váš čas, abyste se mohli věnovat jiným důležitým úkolům, a také vede ke zvyšování kompetencí celého vašeho týmu.

Obě tyto fáze (a všechny mezifáze mezi nimi) se vyznačují tím, že se sice mění způsob komunikace a vzrůstá vzájemná důvěra, ale rozhodně je společná nutnost výměny informací. Pokud má manažer veškeré informace o průběhu řešení svěřených úkolů a je schopen být online automaticky informován o postupu prací, novinkách, změnách atd., získává klíčovou manažerskou výhodu. Je schopen včas pomoci týmu, dodat informace, které mohou být pro další směřování zásadní.

A pozor, není to tak, že zasahuje do pravomocí týmu, které jim delegoval. Pouze vytváří týmu lepší podmínky pro splnění cíle jejich projektu.

• Klíčový manažer u zákazníka odchází, ale tým staví strategii na osobním vztahu s touto osobou.
• Prodejní strategie se opírá o dodávky zákazníka, který se připravuje na prodej zahraniční společnosti, které má pro naše produkty jiného dodavatele.
• Tým zavrhne svou nejlepší variantu řešení kvůli finanční náročnosti. Vy víte, že potřebná technologie jde pořídit pomocí dotací.

To je jen zlomek konkrétních situací, kdy schopnost manažera sledovat na pozadí projekty, které delegoval, zásadním způsobem ovlivnila výsledek, aniž by tým měl dojem, že se jim manažer vměšuje do práce. Takřka neocenitelné je, že průběžné sledování informací umožňuje dodávat tyto informace IHNED.

Umíte si představit, kolik zbytečné práce, chyb a zklamání lze takto předejít?